有车网报道：五一期间，看到一篇讨论丰田生产方式的文章，文章说：“大野耐一多年前灰常开心的说：他非常骄傲地保护了丰田系统，即使分享给其它的日本企业，甚至是最大的竞争对手,当然也包括老美和欧洲(其实也包括亚洲，和咱们大中国)，但他一点都不担心，因为大家都喜欢复制，很难究其根源。”

    事实确实是这样。

    玛丽安·凯勒在《汽车大战》(同名的书看到过两本，此本的副标题是《占领21世纪的竞赛》)里写到：“丰田制造汽车到底有什么诀窍呢?在70年代，到丰田元町工厂参观的人可能不会发出任何赞叹，因为工厂里看不到一点自动化的设备，和欧洲或美国的工厂里面多姿多彩的设备比起来，一点也不起眼。大家触目所及，只是身穿制服的工人在辛勤有序地工作，丝毫不浪费一点时间。工厂虽然整洁，但是破旧;不杂乱，但是狭小。在工厂的小组会议室里，偶尔可以看到一些绿色的盆景点缀，增添工厂里面的绿意。……由于丰田总是让外国访客到老旧的元町工厂参观，不禁怀疑丰田的新工厂里是否藏有不为人知的秘密武器。”

    “像及时生产这样的简单概念，西方人花了20多年的时间才弄清它的含义，但是没有一家公司能够掌握要领。”

    不但欧美汽车工业到现在对丰田生产方式还是一头雾水，即使是自己的同胞，日产公司也没有学到丰田生产方式的精髓。卡洛斯·戈恩担任日产总裁以后，发现日产公司管理部门在削减成本时，“努力在很琐碎的部分减少经费开支”，比如说停止海外出差时乘坐公务舱，提倡节约用纸和办公用品，控制空调的使用时间，用降低一度的办法来削减采暖成本等等，“我调查发现，日产的成本构成是，购入品为60%，内制加工费为17%，经费等为23%。内制部分占得最少，而日产却在拼命进行着降低内制加工费的活动。”

    据报道，日本另一家汽车公司，曾经也试图做到无库存管理，但是戏剧性的是在一次猛烈的台风之后，因为交通受阻，供货商无法供货，丰田公司不得不全面停产了。而这一家汽车公司却依然能够生产，老板非常愤怒地说：“不是说已经实现了无库存管理的吗?既然无库存，没有人送来零件，为什么还能继续生产呢?”

    1978年，大野耐一写了《丰田生产方式》一书，在序言中，大野说：“本来，我们企图找出一条适合于日本经济环境的独特方法，但是又不想让别家公司，特别是先进国家的企业轻易地了解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，一直强调‘传票卡方式’或‘包括人的因素的自动化’的说法，因此，人们难以理解它，也是很自然的。”大野指出，传票卡只是丰田生产方式的一种工具。

    大家对丰田生产方式是理解是有歧义的，比如有的人解释：丰田生产方式以“缩短过程时间”为目标，“一共有7种浪费，其中最大的浪费就是生产过程的浪费”，因此真正的丰田生产方式是以“降低库存”，即“缩短过程时间”为目标的。有的人作出另外的解释：丰田生产方式是从消除浪费的角度，而不是从时间的角度来思考准时化生产的。

    比如现在流行的说法是丰田生产方式的两大支柱是准时化生产和自働化。有人发现，日本人把准时化生产叫做“just in time”，而“准时”的英文应该是“to be on time”。在国内很多场合，当我问及为什么日本人用“in time”，而不用地道的英文“on time”的时候，很多中国人会说，这是因为日本人的英语不好。

    而在《丰田生产方式》中，大野指出：彻底杜绝浪费是丰田生产方式的基本思想，其两大支柱是三及时和自动化。所谓三及时，就是“所需要的零部件，在需要的时刻，能不多不少地送到生产线旁边”。“准时化”与“三及时”还是有差别的，可以理解为在宣传的过程中，丰田生产方式越来越偏离本来的面貌。

    大野说，1937年听到一个人说，美国一个人的活儿在日本需要九个人来做，“我大为震惊”。他觉得，“总不会在体力上，美国人付出十倍于日本人的力气吧?”肯定日本在某些方面有巨大的浪费。因此，丰田生产方式的出发点是“把生产效率提高十倍”。但是，一个明显的困难是，就是日本汽车是多品种、小批量的模式，无法采用欧美自动化大规模生产模式，这就需要另辟蹊径。

    大野说;其实传票卡方式是从美国无人售货商店学来的。从商店方面，必须事前把东西准备齐全，以便顾客随时能买到需要的东西，这比起日本定期上门卖药的富山郎中、走门串户的推销员、在街上叫卖的小贩要合理的多，不必花时间把那些不知道什么时候才能卖出去的东西搬来搬去。可以把无人售货商店看作生产流水线的前一道工序，顾客是后一道工序，后一道工序在需要的时候到前一道工序领取必要数量的零部件。

    其实，福特生产方式也是“三及时”，但是福特的方式是上一道工序送到下一道工序，大野的方式是后一道工序到前一道工序领取，也就是把推送方式变成拉动方式，这是大野思维的核心，而其他的不过都是工具而已。现在回过头来看，其实真正算是大野发明的就是传票卡。所谓的持续改进，不过是TQC(全面质量管理)里面的东西，而TQC是美国人戴明创立的，“墙里开花墙外香”，在美国推广不开，跑的日本去推销，反而成功了。TQC里面的全员参与质量管理、小组活动、PDCA持续改善等等，只有在日本的企业里可以实施。

    其实日本人降低汽车生产成本的秘密武器是“价值工程(VE)”。按照这个理论，价值=效用(功能)/生产费用(成本)。在同样的成本下，质量较好、可靠性高的汽车价值就大一些;在同样的质量、可靠性下，成本低的汽车价值就高一些。价值工程认为，成本是设计出来的，而不是节省出来的。产品设计决定了产品的总体功能和结构，而功能和结构一定，总体零组件的构成和成本的大方向即确定。产品设计决定了材料的类型、规格和用量，而采购成本往往占产品成本的60%以上。产品设计对产品的生产加工难度产生重大影响。所以戈恩一眼就看出日产汽车的问题。价值工程也是美国人发明的。

    丰田生产方式需要工人的更多付出，干得很辛苦，连美国人都看不下去。《汽车大战》一书写到：“当美国人到日本工厂参观时，觉得工人就像人肉机器人一样，很难想象美国工人也会像他们一样勤奋工作。”这是一个十分关键的问题。

    1982年，日本记者镰田根据在丰田工作的经历写了一本书《绝望的汽车工厂》，他感到丰田的工人有一种“绝望感”，因为例行工作的单调和公司视他们为人肉机器，不但会指派额外的工作，还会经常被要求加班。玛丽安·凯勒写到：“很少有人知道大野在50年代引进这个生产体系时，曾经遭受公司工会的强烈反对，他们拒绝加快工作速度、增加工作份量、延长工作时间，但是大野和工会领导人之间关系密切，使他的计划得到支持，反对的工人则被开除。”美国《时代》杂志记者埃德温·莱因戈尔德曾经接触过大野，在他的笔下，大野简直就是一个魔王，“每个为他工作的人，无不惧怕三分;他无情地驱使他们，派给他们无法完成的工作，随便责骂他们，嘲笑讥讽他们，随手拿东西摔他们，甚至用脚踢他们。”大野后来承认，“如果我面对的是日本国家铁路工会或是美国工会，恐怕早就被谋杀了。”这种方式在西方绝对行不通。

    说来说去，全都是美国的东西，为什么到了丰田哪里就成了秘密呢?本文作者贾新光 首发汽研社

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